СибВебинар.ру

Власова Н.М.

От чего зависит успех организации?

Что такое успех организации?

Организации, как и люди, имеют свой  жизненный цикл. Самые успешные из них насчитывают 40-50 лет. Но таких несколько тысяч  из многих миллионов. Подавляющее большинство организаций умирают , не выходя из детского или юношеского возраста. Это печально. Но есть единицы, которые являются библейскими старцами и насчитывают сотни лет. Одна шведская компания существует уже более 700 лет. И существует в том виде бизнеса, в котором она была создана. Есть и долгожители в 300 и 200 лет.

Что делает компанию долговечной?

Это не простой вопрос. Долговечность и успех почти синонимы. Этим вопросом занимались многие  исследователи. И обнаружилось, что секретом успеха являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевыми факторами успеха, как ни странно, являются совсем не материальные  факторы. В основе успеха и долговечности компаний лежат чисто человеческие факторы. Да это и понятно. Только люди способны создать успех или его разрушить.

Четыре признака устойчивых компаний:

1.    Чувствительность к среде.

2.    Сплоченность команды.

3.    Терпимость к нестандартности и нестандартным людям.

4.    Консерватизм в финансах.

Если более подробно, то эти признаки разделяются на следующие:

-    В компании хорошо используют мозги людей, а не только их время.

-    Существует преемственность поколений.

-    Высокая чувствительность к окружающей среде. В компании существуют много антенн, направленных на рынок.

-    Постоянное обучение.

-    Чувство»Кто мы?» важнее, чем, «Что мы делаем»

-    Создание ценностей для потребителей на первом месте, а не прибыль.

-    Общность целей и разделение целей, приверженность людей.

-    Менеджеров выращивают изнутри.

-    Сильные связи между работниками.

-    Терпимость к людям, идеям, нестандартности.

-    Главная забота менеджеров – здоровье компании, а не показатели.

-    Созданы условия не для изменения, а для постоянных изменений.

-    В компании создана такая среда, которая привлекает из внешнего мира тех людей, которые нужны компании, т.е. творческих, инициативных, ответственных.

-     Регламентация по типовым функциям соседствует с творческим хаосом по нетиповым.     Нормальное  состояние - когда мы направлены на организацию, стандартизацию, порядок, допуская общее право на ошибки и просчеты. И если они случаются, то там спокойно обсуждают  причины (а не виновных ) и ищут пути их исправления.

-     Конкуренция с внешним миром сочетается с сильной кооперацией внутри компании.

-    Контроль сочетается со свободой. Контроль как способ коррекции хода процессов, а не как способ наказания. Самоконтроль – лучший способ поддержания высоких результатов.

В этих организациях принято:

• Нанимать людей только с хорошей репутацией. Брать  на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией - большой риск.
• Устанавливать не столько строгий регламент, сколько договариваться о правилах ответственного поведения и доводить их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой.
• Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует  правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками.
• Менеджеры должны сами выступать ролевыми моделями. Если ответственность нечто большее, чем пустые слова, то высший менеджер обязан выработать ролевые модели , которые бы воплощали  ожидания , предъявляемые к их поступкам.
• На фирме сохраняется специализация и одновременно  проводятся общие собрания, чтобы  раскрыть  цели и смысл всех общих действий.

Все это создается высокой корпоративной культурой

    Высокая корпоративная культура фирмы - это:

• Управление духом сотрудничества и формирование команды.
• Изменение мировоззрения менеджеров и их перевод с позиции хозяина плантации на позицию  отношения к человеку, как к  вершине эволюционной пирамиды.
• Создание творческого климата  на фирме, поиска новых идей и методов.
• Освоение технологий стратегического планирования  и прогноза для развития своей фирмы.
• Разработка миссии и философии развития своей фирмы.
• Изменение мировоззрения менеджеров относительно этики и морали бизнеса и политики.
• Разработка программ  по просвещению своего персонала  относительно смысла и значимости деятельности фирмы, по раскрытию общих концепций развития.
• Разворот сознания всех  сотрудников фирмы на нужды и запросы потребителей.

Выживают только те организации, которые  способны меняться. Перемены в мире – это самое постоянное, что в нем есть.

Но все названные принципы и подходы будут выглядеть теоретической конструкцией, если они не будут переведены в конкретные организационные формы. Любые ценности можно внедрить через пять  видов организационных процедур:

1.    Обучение персонала.

2.    Стимулирование поведения в соответствии с задаваемыми ценностями.

3.    Личным примером.

4.    Наставничеством (как живым, так и в виде  письменных стандартов поведения и деятельности)

5.    Разработкой   атрибутики, ритуалов, символов, организационных историй, легенд и пр.

Почему большинство компаний абсолютно глухи и слепы к этому? Тому есть по меньшей мере пять причин.

1.    Нет менеджеров. Есть прорабы, но менеджеров нет.  Не задействованы мозги компании.

2.    У людей есть бессознательное сопротивление изменениям. Большинство людей способны видеть  только тогда, когда кризис раскрыл им глаза. Но при этом они умудряются искать виновных в нем вне себя.

3.    Люди способны видеть только то, что уже было в их переживаниях, поэтому новые перемены они не улавливают, оставаясь слепыми и глухими.

4.    Мы не видим то, что нам эмоционально трудно видеть. Нам свойственно защищаться от стрессов.

5.    Мы видим только то, что как-то относится к нашему видению будущего.

Люди хотят стабильности, но в постоянно изменяющемся мире нужно уметь ходить по палубе корабля, который плывет в бушующем море.

Вернуться в список статей