СибВебинар.ру

Власова Н.М.

Постулаты эффективного  управления

Есть вещи, о которых лучше помнить постоянно.

1.    Форель не станет жить в болоте. Если хотим привлечь  выдающихся  сотрудников с рынка труда, мы должны иметь условия и саму атмосферу на предприятии, которые были бы привлекательны для  выдающихся  людей.

2.    В тюрьме таланты не творят. Если люди не чувствуют, что могут влиять на систему, у них на бессознательном уровне развивается синдром «выученной беспомощности» (ампутация инициативы и ответственности).

3.    Львами управляют не так, как  антилопами. Для каждого типа работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры) в зависимости от их умений и мотивации конструируются разные методы  и стили управления, т.е. реализуется не единый стиль, а  метод «ситуационного управления».

4.    Лучше «земледельческий подход» к выращиванию кадров, чем «замена некачественных запчастей». Инициатива, ответственность, творческое отношение к делу как главные ценности не привлекаются извне, а выращиваются внутри предприятия.

5.    В каждом есть святой и дьявол.  Но лучше видеть в людях их лучшую сторону. Руководители выстраивают системы управления в соответствии со своими предположениями о людях и попадают в собственные ловушки, получая таких людей, каких ожидают увидеть.  Реальность вокруг себя мы создаем сами. В командно-административной системе  формируются  безответственные и безынициативные лодыри. В творческой атмосфере вырастают инициативные люди.  Если вы верите, что люди пассивны и ленивы, не имеют честолюбия, предпочитают быть ведомыми и сопротивляются изменениям, то вы обречены жить среди рабов, чей труд никогда не был производительным и инициативным.  Если вы верите, что люди – социальные существа, которые руководствуются смыслом жизни, хотят самореализации и личностного роста, то вы обречены видеть активных, инициативных и ответственных энтузиастов вокруг себя.

6.    Люди – не ангелы и поэтому им нужны правила и законы. Люди, к сожалению склонны к терроризму, который проявляется в бессознательном стремлении защищать свои позиции, свои интересы, свою собственность. При этом общих ресурсов обычно на всех не хватает. Конфликты – есть неизбежная реальность.   Но она  может быть предотвращена 6-ю способами:


-    Введением внешней регламентации в виде новых правил, табу, законов..
-    Поощрением  тактики  сотрудничества через стимулирование людей их сотруднического поведения посредством  значимых стимулов.
-    Обучением новым групповым формам взаимодействия.
-    Внедрением «принципов внутреннего рынка» в работу организации. Отделы и службы связываются  друг с другом на принципах рыночных отношений.
-    Внедрением системы оплаты труда, включающей  в оплату каждого сотрудника ту составляющую, которая  зависит от общих результатов труда.
-    Внедрением на предприятии «третейского суда» для разрешения внутренних конфликтов.

7.    Чужой опыт или чужие ошибки – бесплатный подарок. Только вот мало желающих воспользоваться этой халявой.  Стоять надо на плечах гигантов как в их находках, так и в провалах. Чужой опыт экономит нам годы.

8. Общие проблемы оценки исполнения:
•    Недостаточность норм. Без наличия норм и измерителей   управление – сплошная иллюзия.
•    Субъективность норм  или нереальность норм.
•    Плохое измерение обязанностей и результатов труда.
•    Ошибки в рейтингах. Они могут быть связаны с “эффектом ореола”, пристрастиями, наличием любимчиков  и пр.
•    Плохая обратная связь с работниками.
•    Негативная коммуникация.  Процессу оценки  сопутствуют конфликты, негибкость, оборонительная позиция и пр.
•    Неиспользование оценок. Если оценки используются время от времени и не связаны с неукоснительными санкциями или поощрениями, то от них мало толку.

9. Кто сказал, что большинство всегда право? Новые идеи, подходы всегда возникали в недрах меньшинства. Так что идти против течения, если хочется, не так уж и глупо. А вдруг вы окажетесь тем меньшинством, имена которых заносят в энциклопедии?

10. Днем с огнем не найти  вчерашний день. Поэтому и не стоит искать. Ошибки и провалы – продукт прошлого, а сегодня настоящее. Не ищите их, не мусольте, не страдайте. На них вы учитесь и растете. Они вас чему-то научили и это здорово. Сегодня, сейчас  из-за того, что они произошли, открылись новые возможности. Ваш жизненный ресурс лучше потратить на поиск новых истин, чем на переживание прошлого.

11. Принципы руководства и рыболовства.
 «Дайте человеку рыбу, и вы накормите его на один день.
Научите его ловить рыбу, и вы накормите его на всю жизнь»
Правило первое: Общие ценности и принципы, имеющие место в организации, должны учитываться в первую очередь.
Правило второе: Все остальное: стратегия, структура, системы, навыки и стиль – это производные, т.е. они должны плыть по течению, согласовываясь с основными ценностями и реалиями среды, а не противоречить им.
Организация, которая не имеет центральной системы ценностей, оказывается построенной на песке - именно на стратегии, структуре, системах. Именно в них она видит источник своей безопасности. Но это фальшивая безопасность.
Менеджеры высшего уровня призваны рассматривать свой бизнес в контексте рыночной ситуации и ищут способы «выудить» желаемые результаты. По настоящему удачливые рыбаки не сковывают себя некими фиксированными реакциями на определенные ситуации. Они проявляют гибкость, постепенно «прочитывают» поверхность водоема, пытаясь обнаружить наилучшую точку, куда забросить спининг. На самом деле,  они учатся думать, как рыба.

12. Способность к адаптации. При изменении рыночных тенденций важно вовремя и умело адаптироваться, т.е. привести свою деятельность в соответствие с внешней средой. Важно уделять внимание благоприятным возможностям и угрозам. Но большинство организаций не адаптируют свои структуры и системы к требованиям среды. И поэтому они не знают, где ловить. Они не видят  ни угроз, ни благоприятных возможностей, поэтому они смотрят через искажающие линзы.
Чтобы видеть и «удить тенденции», нужно перестать:
-    Смотреть на оргструктуры и системы как на священных коров. Все это бумажные концепции, которые можно изменять.
-    Держаться за свои прошлые успехи.
-    Держаться за свои «старые удочки», если конкуренты уже используют динамит и прожектора.
-    Считать, что свое старое мастерство поможет в  новых условиях.
-    Считать, что четкое распределение обязанностей важнее, чем обучение и постоянное развитие своих кадров.

Вернуться в список статей