СибВебинар.ру

Власова Н.М.

Симптомы и сигналы  «Критического положения» в организации

Если вы наблюдаете  подобные симптомы, ставьте диагноз  о стрессовом или кризисном положении в вашей организации.

Симптомы:

1.    Призывы «Не раскачивайте лодку!»

2.    Молчание на заседаниях, согласие во мнениях,  внешне все  выглядит как «гладкая поверхность моря», скрывающая камни и пороги. Все знают  об их существовании, но предпочитают помалкивать.

3.    В курительных комнатах и вечером за выпиской выплескиваются накопившиеся раздражения и критичность.

4.    У людей нет смелости для открытого разговора о проблемах и потенциальных конфликтах.

5.    Каждый из менеджеров  живет и работает в собственном  замкнутом «бункере», решая свои узкие проблемы и полностью игнорируя общие задачи.

6.    Сокрытие прошлых ошибок, включая и тех, которые порождают проблемы.

7.    Обсуждение острых вопросов исключительно частным образом, что только усиливает чувство безнадежности и покорности обстоятельствам.

8.    Пребывание в убеждении, что ничего не изменится, поэтому нет смысла учиться тому, как выводить на свет скрытые язвы.

9.    Пребывание в убеждении, что страхи и переживания  вполне обязательное явление и их не стоит рассматривать как  «проблемы», подлежащие исправлению.

10.    Чувство, что внешние факторы уходят из-под собственного контроля.

11.    Страхи быть выставленным напоказ, страх публично сделать промах, проявить невежество или обидеть других неуместной откровенностью или поступком.

12.    Сосредоточенность в основном на своих успехах, что  игнорирует сопутствующие проблемы.

13.    Люди опасаются сказать что-либо, что может быть понято, как несогласие с «новой линией партии».

14.    Руководители не слышат «музыку», звучащую за словами подчиненных и клиентов, не улавливают нюансы и подтексты.

15.    Подавляющее большинство работников занято стратегией «обороны». Входя в свою компанию, люди надевают защитные маски, их заставляют «играть в игры», правила которых они не очень понимают. Людям мешает «дефицит открытости».

    Есть два принципиальных подхода для выхода из критического состояния:

1)    Ускорить процесс повышения чувства безопасности и способности людей быть открытыми.

2)    Ослабить последствия возникшего дефицита открытости.

Стратегии преодоления проблемы страхов и переживаний

Избегайте фронтальных атак. Нельзя по команде избавиться от страха, как нельзя приказать человеку чувствовать себя защищенным. К психологической безопасности надежно ведет только один путь – нужно создать атмосферу, в которой люди будут проникаться чувствами общности и взаимного доверия. Но это требует времени. Риски слабеют, когда люди начинают добровольно помогать друг другу. Эта страховочная сеть возникает как побочный результат взаимопонимания. Оптимальной стратегией является создание такой атмосферы открытости и доверия, в которой страхи и переживания просто улетучиваются, как туман с восходом солнца.

 Будьте примером открытости. Умные руководители понимают, что развитию атмосферы доверия лучше всего  способствовать личным примером. Не обладая глубинной приверженностью к истине и склонности к правдивости, нельзя руководить людьми. А быть правдивым, намного сложнее, чем просто воздерживаться от лжи. Но это требует освоения такой сложной привычки, как привычки слушать.  Вы можете себе представить слушающего начальника?

Научитесь ценить разнообразие. Научитесь ценить и уважать различные взгляды, навыки, стили общения, свойственные другим. Одни склонны к энтузиазму, другие  - к скептицизму. Чем крепче у людей уверенность, что их слышат и понимают, тем больше они доверяют руководству, и наоборот.

Неудачи открывают возможность чему-либо научиться. Когда за неудачу никого не наказывают, когда люди видят, что налицо готовность разделить ответственность и извлечь уроки на будущее, возникает атмосфера настоящего доверия. Поломка – это подарок судьбы, потому что дает возможность добраться до глубинных изъянов конструкции. Такой же подход к «дефектам» в человеческих взаимоотношениях является признаком успехов в изменении стиля руководства.

 Нужна абсолютная уверенность, что участие в  работе инициативной группы и в программе изменений является добровольным. Доверие и безопасность возможны только в условиях свободы выбора, даже если последняя обещает краткосрочное замедление преобразований. Разумеется, нельзя дать ключевому члену группы свободу игнорировать важный этап работы или перестройки процесса. Умный руководитель сдерживает свою склонность к принуждению. Он позволяет людям высказывать их сомнения и не забывает регулярно спрашивать: «Не подавляю ли я вашу свободу выбора и достаточно ли внимательно слушаю?».

Помните о важности навыков и умений. Людям нужна помощь в развитии способностей осознавать свои действия и управлять ими.

 Нужно увязывать цель преобразований с реальным положением дел. Люди должны знать, что вы осознаете разницу между тем «какими мы хотим стать» и «какие мы есть сейчас». Сокращайте этот разрыв постепенно. Люди должны знать, что вы настроены на постепенный прогресс и понимаете неизбежность срывов и отступлений.

Вы, и ваши подчиненные должны помнить, что страхи – это естественная реакция на нестабильность, создаваемую процессов преобразования и переобучения. Страхи и подобные неприятные осадки в душе  напоминают «серые векселя» и представляют собой память о мелких обидах и предательствах.  Не имея возможности ни излить эти эмоции (ярость, горечь, подавленность) на того, на кого, кто их породил, ни забыть их, люди накапливают изрядный багаж воспоминаний, оправдывающих «законное возмездие».  Эти неприятные воспоминания подобны переводным векселям: накапливать их можно на службе, а превращать в наличные – дома, за счет жены, ребенка или собаки. Кроме того этот переводной вексель сохраняется на  именном счете того человека, который спросил ваше мнение, совершенно им не интересуясь.  Перевод в наличные может произойти в любой ситуации, где, казалось бы вы спросили что-то, а в ответ получили неоправданную агрессию и выпады. На самом деле,  с вами расплатились по этому «серому векселю». Накапливать «серые векселя» вредно для здоровья человека и  смертельно опасно для коллектива. Иногда их предъявляют к оплате спустя годы и даже десятилетия. Правильной стратегией является смелость руководителя разрешать проблемы по мере их поступления и не заметать их «под ковер».

Вернуться в список статей